Conheça os 5 estágios da maturidade digital em saúde, do fragmentado ao preditivo, e descubra em que nível estão os dados e a gestão da sua instituição.

A transformação digital na saúde já faz parte do discurso de quase toda instituição, mas a prática ainda está longe do ideal. O Mapa da Transformação Digital dos Hospitais Brasileiros 2024, elaborado com 189 hospitais, mostra que mais de 60% dos gestores incluem iniciativas digitais no planejamento estratégico, porém apenas 18% têm uma estratégia digital claramente definida. O índice médio de maturidade ficou em 46,19%, e só 9% das instituições operam de forma totalmente paperless.

Esse contraste resume o problema que este artigo pretende ajudar a enxergar. Ter sistemas é diferente de ter uma gestão que usa dados para decidir. A seguir, apresentamos uma escala de cinco estágios de maturidade digital em saúde pensada para que gestores reconheçam, com honestidade, onde a própria instituição está hoje e o que separa esse ponto do próximo.

 

O que significa maturidade digital na gestão em saúde (e o que ela não é)

Maturidade digital em saúde é a capacidade de uma instituição transformar dados confiáveis em decisões consistentes, apoiada em processos padronizados e em uma governança que define quem produz, quem cuida e quem usa cada informação. 

Ela se mede menos pelo que foi comprado e mais pelo que a organização consegue fazer com o que tem, como responder rapidamente a uma pergunta da diretoria, explicar por que um indicador piorou ou antecipar um gargalo antes que ele chegue ao paciente.

Por isso, vale separar o conceito de algumas confusões frequentes. Maturidade digital não é sinônimo de quantidade de softwares, nem de um projeto de TI com data para terminar. Também não se confunde com modelos como o HIMSS EMRAM, referência internacional que avalia sobretudo o grau de adoção do prontuário eletrônico e seu uso clínico. 

Esses modelos são valiosos para medir infraestrutura assistencial, mas não respondem a uma pergunta central para a liderança: a gestão decide melhor por causa dos dados que tem? É nesse ponto, e não na tecnologia isolada, que a escala deste artigo se concentra.

Uma consequência prática é que a maturidade deixa de ser assunto exclusivo da área de tecnologia. Ela envolve diretoria, áreas assistenciais, financeiro e qualidade, e depende de clareza sobre quem deve decidir sobre tecnologia dentro do hospital.

 

Por que ter tecnologia não garante maturidade digital

Na maioria das instituições, os sistemas chegaram em ondas, cada um resolvendo a dor de um departamento. O resultado disso costuma ser um conjunto de soluções que funcionam bem individualmente, mas não conversam entre si. A tecnologia existe; a informação continua presa em cada área.

O mapeamento da FOLKS confirma esse quadro, mostrando que mais de 80% dos sistemas hospitalares avaliados não têm interoperabilidade com ambientes externos. O mesmo estudo revela um contraste que vai ao centro deste artigo. 

O domínio de infraestrutura e arquitetura teve a maior pontuação média (58,55%), enquanto estrutura e cultura ficou com a menor (38,63%). Em outras palavras, as instituições avançaram mais em equipamentos e sistemas do que na organização e no comportamento que dariam sentido a eles. Não por acaso, menos de 4% dos hospitais estruturam suas operações antes de adotar novas soluções.

Quando a informação não tem dono nem regras claras de uso, cada nova ferramenta amplia a superfície de exposição sem ampliar a capacidade de decisão.

Leia também: A transformação digital na saúde criou novos riscos para os hospitais?

 

Os estágios da maturidade digital na gestão

A escala abaixo observa três dimensões ao mesmo tempo: como os dados são produzidos e acessados, como os processos estão organizados e como as decisões são tomadas. Os estágios são cumulativos, e cada um só se sustenta sobre o anterior.

 

Estágio 1, Fragmentado: planilhas e informação dispersa

Neste nível, cada área mantém seus próprios controles, geralmente em planilhas, e-mails e registros paralelos. Indicadores existem, mas são compilados manualmente uma vez por mês, com atraso e muito retrabalho. 

O conhecimento sobre como chegar a cada número está concentrado em poucas pessoas. As decisões se apoiam sobretudo em experiência e percepção, porque o dado chega tarde demais para influenciá-las.

Como reconhecer: duas áreas apresentam o mesmo indicador com valores diferentes, e ninguém sabe dizer qual está certo.

 

Estágio 2, Estruturado: processos mapeados, dados ainda isolados

A instituição já mapeou seus principais fluxos, padronizou procedimentos e implantou sistemas por departamento. Processos de acreditação costumam impulsionar esse salto, porque exigem rotinas documentadas e indicadores de qualidade. 

O limite está nas fronteiras entre áreas, onde cada sistema guarda bem sua parte, mas cruzar informações (por exemplo, relacionar glosas com o registro assistencial que as originou) ainda exige exportações e conciliações manuais.

Como reconhecer: os relatórios são confiáveis dentro de cada setor, mas qualquer análise transversal vira um projeto à parte.

 

Estágio 3, Integrado: áreas e sistemas conectados

Aqui os sistemas trocam informações entre si e existe uma base comum para os indicadores centrais, com definições acordadas sobre o que cada métrica significa e de onde ela vem. 

Painéis são atualizados automaticamente, e a gestão passa a enxergar a jornada do paciente e o ciclo da receita de ponta a ponta. O ganho em eficiência operacional é visível, com menos retrabalho, menos divergência e mais tempo para analisar, em vez de apenas montar números.

Como reconhecer: a pergunta "quanto custa esse paciente do agendamento à alta?" tem resposta em horas, não em semanas.

 

Estágio 4, Estratégico: decisões orientadas por dados

A diferença deste estágio não está na aplicação de novas ferramentas, mas na sua melhor utilização. Os indicadores hospitalares que importam estão ligados às metas estratégicas, há responsáveis definidos por cada conjunto de dados e as reuniões de liderança seguem ritos em que a evidência orienta a pauta. 

Decisões como abrir leitos, renegociar contratos com operadoras ou rever o mix de serviços são tomadas com base em cenários quantificados. É o estágio em que a cultura data-driven deixa de ser discurso e o papel do CEO passa a incluir o patrocínio ativo do uso de dados.

Como reconhecer: quando alguém propõe uma mudança relevante, a primeira pergunta da diretoria é "o que os dados mostram?"

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Estágio 5, Preditivo: antecipação de riscos e oportunidades

No nível mais avançado, a instituição passa a usar modelos analíticos e inteligência artificial para prever demanda, risco de reinternação, deterioração clínica, glosas ou inadimplência, e age antes que o problema se materialize. 

Segundo a Microsoft, cerca de 97% dos dados gerados pelos hospitais não chegam a ser utilizados. Mas há uma condição que não admite atalhos: modelos preditivos só são confiáveis quando alimentados por dados íntegros e integrados, conquistados nos estágios anteriores.

Como reconhecer: a escala de equipes, a compra de insumos ou a gestão de leitos é ajustada a partir de projeções, não apenas do histórico.

 

Sinais de que sua instituição está parada no mesmo estágio

Avançar costuma ser menos desafiador do que perceber que a evolução estagnou. A seguir, destacamos alguns sinais frequentes em instituições que investem continuamente em tecnologia, mas não conseguem elevar seu nível de maturidade:

 

• O sistema novo herdou os problemas do antigo. A ferramenta mudou, mas os cadastros duplicados, os campos preenchidos de forma livre e os fluxos paralelos continuaram.
• Painéis de BI foram abandonados. Os dashboards foram construídos com entusiasmo, mas poucos gestores os consultam porque não confiam nos números ou não sabem o que fazer com eles.
• Indicadores são reportados, mas não geram ação. Os números aparecem nas reuniões, sem dono, meta ou plano associado.
• A operação depende de pessoas-chave. Quando um analista sai de férias, determinados relatórios simplesmente deixam de existir.
• Projetos de IA começam antes da base de dados estar pronta. A instituição tenta pular para o estágio 5 sem ter consolidado o 3.

 

Como avançar de nível: pessoas, processos e tecnologia

A evolução sustentável segue uma ordem que muitas instituições invertem. 

 

Pessoas

Um patrocinador na alta liderança, responsáveis claros pelos dados de cada área e um esforço contínuo de letramento, para que coordenadores e diretores saibam interpretar indicadores e questioná-los. Sem isso, nenhuma tecnologia muda a forma de decidir. 

 

Processos

Padronizar a definição de cada indicador, estabelecer onde o dado nasce e quem responde por sua qualidade, e criar ritos de gestão em que a informação tenha lugar fixo na pauta. Esse trabalho é pouco visível, mas é o que permite que a integração posterior funcione.

 

Tecnologia

A tecnologia rende todo o seu potencial, com prioridade para integrar e qualificar o que já existe antes de adicionar novas camadas. Também convém mirar um estágio por vez: o salto do fragmentado ao estruturado pede disciplina de processos, enquanto a passagem do integrado ao estratégico é sobretudo uma mudança de comportamento da liderança.

 

Como avaliar o estágio atual da sua instituição

Uma boa avaliação de maturidade tem três características. A primeira é olhar separadamente para dados, processos e decisão, já que é comum uma dimensão estar mais avançada que as outras, e é justamente esse desequilíbrio que indica onde investir. 

A segunda é pedir evidências, não impressões, verificando se existe uma definição documentada de cada um e se áreas diferentes chegam ao mesmo número. A terceira é ouvir perfis variados, da diretoria às coordenações, porque a percepção da maturidade costuma mudar bastante conforme o nível hierárquico.

O mais importante, porém, é repetir a avaliação de forma periódica para transformar o diagnóstico em um acompanhamento da evolução, e não em uma fotografia isolada.

 

Perguntas frequentes sobre maturidade digital na saúde

 

Uma instituição pode estar em estágios diferentes de maturidade em cada área?

Sim, e é o cenário mais comum. Áreas como faturamento e suprimentos tendem a amadurecer mais cedo, porque seu impacto financeiro é direto, enquanto setores assistenciais ou de apoio podem permanecer no estágio fragmentado. 

O ponto de atenção é que fluxos que atravessam várias áreas, como o ciclo da receita, funcionam no ritmo do elo mais fraco. Por isso, o estágio da instituição como um todo é limitado pelas áreas que ficaram para trás.

 

Quanto tempo leva, em geral, para avançar um estágio de maturidade digital?

Não existe prazo padrão, pois o ritmo depende do porte, do orçamento e, principalmente, do engajamento da liderança. Na prática, a evolução costuma ser medida em ciclos de planejamento anuais, não em meses. 

Os primeiros saltos, ligados a padronização e organização, tendem a ser mais rápidos; a passagem para os estágios estratégico e preditivo envolve mudança cultural e acúmulo de histórico de dados confiáveis, o que naturalmente leva mais tempo.

 

A maturidade digital depende de trocar o sistema de gestão?

Não necessariamente. Em muitos casos, o avanço vem de integrar os sistemas existentes, sanear cadastros e padronizar o uso, e não de substituí-los. Trocar de sistema sem rever processos tende a reproduzir os mesmos problemas em uma ferramenta mais cara. 

A substituição se justifica quando a solução atual impede a integração, por exemplo por não suportar padrões de interoperabilidade como o HL7 FHIR, adotado pela Rede Nacional de Dados em Saúde (RNDS), ou quando deixou de ter suporte adequado do fornecedor.

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