Retrabalho na gestão hospitalar consome horas, gera glosas e atrasa decisões. Veja como calcular esse custo e reduzir processos manuais com automação.

O retrabalho não aparece no DRE nem nos centros de custo hospitalares. Contudo, ele está presente em rotinas diárias, como a redigitação de formulários, aprovações de compras travadas por e-mail, glosas por inconsistência de dados e solicitações sem rastreabilidade.

O problema não decorre da falta de empenho das equipes, mas do uso de papel, planilhas e e-mails soltos. Esse fluxo manual força a repetição e a correção contínua de tarefas, diluindo custos em horas desperdiçadas, atrasos operacionais e perdas financeiras.

 

Por que o retrabalho é um dos custos mais subestimados da gestão hospitalar

Ao contrário de insumos e contratos, o retrabalho na gestão hospitalar não gera lançamentos contábeis diretos. Ele é absorvido pelas rotinas da operação, consumindo horas pagas das equipes em correções manuais e atrasos em aprovações que passam despercebidos pela contabilidade.

Essa ineficiência oculta impacta diretamente a receita. Em 2025, a glosa inicial atingiu 15,93%, com prazo médio de recebimento em 77 dias. Recorrer essas faturas exige um tempo precioso que seria economizado se a informação estivesse correta na origem.

Além do prejuízo financeiro, há o desperdício da capacidade médica. Um estudo no Annals of Internal Medicine revelou que 49% do tempo dos médicos é consumido por documentação, enquanto apenas 27% é dedicado aos pacientes. 

Esses indicadores reforçam por que a automação e a eliminação do retrabalho devem priorizar a agenda dos gestores. O primeiro passo para reverter esse cenário envolve superar a falta de dados estruturados. 

Leia também: Da coleta de dados à decisão estratégica: os erros mais comuns da gestão hospitalar 

 

Processos hospitalares: onde o retrabalho se esconde? 

O retrabalho raramente nasce de uma única falha. Ele se forma nas passagens entre pessoas, setores e sistemas, justamente onde os processos manuais em hospitais têm menos controle. Três pontos concentram a maior parte das perdas:

 

Aprovações por e-mail, papel e mensagens

Pedidos de compra, liberações financeiras, admissões e manutenções sofrem gargalos quando dependem de e-mails, papéis ou mensagens. 

Sem uma centralização de processos, aprovações urgentes travam por falta de visibilidade e rastreabilidade, gerando cobranças duplicadas, reenvio de documentos e decisões informais que comprometem o controle operacional.

 

Digitação duplicada entre sistemas

A redigitação de dados no prontuário, faturamento e planilhas de controle gera erros de transcrição que impactam diretamente a receita. Dados da Anahp mostram que cerca de 60% das glosas têm origem administrativa, causadas por inconsistências em guias e divergências de registro entre setores.

 

Solicitações sem rastreabilidade

Demandas informais (feitas por telefone, corredor ou mensagens) carecem de prazo, número e responsável. Isso resulta em reaberturas constantes por perda de dados e na reconstrução manual de históricos para auditorias, gerando alto retrabalho na gestão hospitalar e ocultando gargalos operacionais.

 

Como calcular os custos do retrabalho para sua instituição

Medir o retrabalho não exige um projeto complexo. O objetivo é sair da percepção genérica de que “os processos são lentos” e chegar a um valor aproximado, que permita priorizar ações e comparar o antes e o depois de qualquer mudança. Uma forma prática é dividir o custo em três componentes:

 

1. Custo de horas

Escolha um processo, como a conferência de contas antes do envio à operadora, e estime quantas vezes por mês ele precisa ser refeito ou corrigido, quanto tempo cada correção leva e qual é o custo médio da hora dos profissionais envolvidos, considerando salário e encargos. 

A multiplicação desses três fatores mostra o custo mensal das correções. Em um exemplo hipotético, se uma equipe de faturamento corrige 300 contas por mês, gasta em média 20 minutos em cada uma e tem custo-hora de R$ 60, o retrabalho nesse único ponto equivale a cerca de R$ 6 mil por mês, ou R$ 72 mil por ano.

 

2. Custo financeiro dos atrasos

Toda receita que demora mais para entrar tem um custo de capital, seja pelo uso de capital de giro, seja pela necessidade de antecipar recebíveis. 

Para calcular esse custo, compare o tempo médio de recebimento entre as contas corrigidas (ou com recurso) e as aprovadas de primeira. Em seguida, aplique essa diferença de prazo sobre o valor total envolvido, considerando a taxa de juros praticada pela instituição.

 

3. Perda definitiva

Entram aqui a glosa mantida após o recurso, as compras feitas em caráter emergencial (geralmente mais caras) porque a aprovação atrasou, multas por prazos regulatórios perdidos e demandas que nunca foram atendidas. É o componente mais difícil de levantar, mas costuma ser o que mais chama a atenção da diretoria.

Somados, esses três números formam um indicador de custo do retrabalho que pode ser acompanhado mensalmente (integrado aos painéis que a gestão já utiliza), como qualquer outro indicador de eficiência operacional hospitalar. 

Leia também: A importância de indicadores e painéis de controle na tomada de decisões estratégicas 

 

Os efeitos que vão além do custo: prazos, qualidade e segurança

O valor financeiro é o argumento mais fácil de levar à diretoria, mas não é o único efeito do retrabalho, que também prejudica a segurança, qualidade e prazos operacionais:

 

• Atraso nos prazos e operação: Gargalos em compras e manutenções podem paralisar equipamentos críticos, afetar o giro de leitos e atrasar procedimentos cirúrgicos;
• Perda de padronização e qualidade: A dependência de controles manuais compromete a conformidade em acreditações e dificulta auditorias pela falta de evidências centralizadas;
• Riscos à segurança do paciente: A redigitação e a comunicação informal favorecem erros em rotinas de assistência e acompanhamento de não conformidades;
• Sobrecarga das equipes: O excesso de burocracia desvia profissionais de tarefas essenciais, prejudicando o engajamento e a retenção de talentos.

 

Como automatizar processos sem criar mais uma ferramenta isolada

Adoções isoladas de ferramentas para resolver cada gargalo aumentam a fragmentação dentro das instituições de saúde. Sem integração, surgem novas rotinas manuais de digitação e transferência de informações.

A automação de processos hospitalares deve focar no desenho prévio dos fluxos e na integração aos sistemas atuais. Um workflow hospitalar eficiente consome dados do ERP ou prontuário sem reescrever registros, gerando relatórios precisos.

Substituir aprovações informais por etapas padronizadas, com prazos e alertas, garante a rastreabilidade contínua dos processos hospitalares de forma natural.

É nesse modelo que atua o GO Flow, solução da CeosGO para gestão por processos. A plataforma permite mapear e executar workflows, criar formulários personalizáveis para cada etapa, controlar aprovações, acompanhar prazos e status de entrega e medir o desempenho de pessoas e áreas. 

A integração com os demais sistemas da instituição pode ser feita por API ou conexão com banco de dados, o que evita que o fluxo automatizado se torne mais uma ilha de informação. 

Leia também: A importância da cultura data-driven para decisões mais inteligentes na gestão de saúde

 

Por onde começar: os processos que mais se beneficiam da automação

Nem todo processo precisa ser automatizado ao mesmo tempo, e tentar fazer tudo de uma vez costuma comprometer a adesão das equipes. O caminho mais eficiente é priorizar fluxos que combinam alto volume, regras claras e impacto financeiro ou assistencial mensurável.

 

Ciclo de faturamento e tratamento de glosas

O ciclo de faturamento e o tratamento de glosas costumam liderar essa lista. Como grande parte das glosas tem origem administrativa, padronizar a conferência das contas, registrar pendências de documentação e acompanhar recursos em um fluxo único tende a gerar retorno rápido e fácil de medir.

 

Processos de compras e suprimentos

Solicitações, cotações e aprovações seguem regras relativamente estáveis, como alçadas por valor e categorias de material, o que facilita o processo de automação. O ganho aparece na redução de compras emergenciais e no controle mais preciso de prazos.

 

Gestão de pessoas

A gestão de pessoas também se beneficia bastante. Admissões, desligamentos, férias, trocas de escala e treinamentos obrigatórios envolvem vários setores e muitos documentos, combinação que favorece o retrabalho.

Manutenção, tratamento de não conformidades e controle de documentos da qualidade completam o grupo de candidatos naturais, especialmente em instituições que passam por processos de acreditação. Nesses fluxos, a rastreabilidade não é apenas uma questão de eficiência, mas uma exigência dos próprios programas de certificação.

Seja qual for o ponto de partida, vale medir o custo do retrabalho antes da mudança, usando o método descrito acima, e acompanhar o mesmo indicador depois da implantação. É essa comparação que transforma a automação em um investimento com retorno demonstrável, não apenas uma troca de ferramenta.

 

Perguntas frequentes

 

Automação de processos significa reduzir equipe?

Não necessariamente. Na maioria dos hospitais, o efeito mais imediato é a realocação: as horas antes consumidas por cobranças, conferências e redigitação passam a ser dedicadas a atividades analíticas, ao atendimento ou a projetos de melhoria. 

Em um setor com sobrecarga recorrente, liberar capacidade costuma valer mais do que reduzir quadro, e permite crescer o volume de atendimentos sem ampliar a estrutura administrativa na mesma proporção.

 

Quais processos não devem ser automatizados?

Processos que dependem de julgamento clínico individualizado, negociação ou avaliação caso a caso não devem ser totalmente automatizados, embora possam ganhar com etapas automáticas de registro e acompanhamento. 

Também não faz sentido automatizar um fluxo mal desenhado ou instável. Se as regras mudam com frequência ou ninguém consegue descrever as etapas, o primeiro passo é revisar o processo. Automatizar uma rotina ineficiente apenas acelera o problema.

 

Como engajar as equipes em uma mudança de fluxo de trabalho?

O engajamento começa antes da implantação. Envolver quem executa o processo no mapeamento ajuda a identificar etapas desnecessárias e aumenta o senso de propriedade sobre o novo fluxo. 

Também ajuda começar por um processo em que o ganho seja percebido rapidamente pela própria equipe, eleger multiplicadores em cada setor e mostrar, com dados, o tempo economizado nas primeiras semanas. Quando o colaborador percebe que a mudança elimina tarefas que ele mesmo considerava improdutivas, a resistência diminui.

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